M&A 전문가의 시각에서 솔로몬신용정보의 ‘골드저축은행(솔로몬저축은행)’ 인수는 저평가된 타겟을 포착한 기회주의적 딜이자, 정교한 포스트 머저 인티그레이션(PMI·인수 후 통합)으로 가치를 극대화한 대표적 턴어라운드 사례입니다.
2002년 11월 솔로몬은 BIS 비율이 33.83%에 달했으나 내부 갈등으로 가치가 훼손된 골드저축은행 지분 36.4%를 시가 대비 대폭 할인된 130억 원에 인수하였습니다.
대금의 90%인 117억원을 자기자금으로 채우고 차입을 13억원으로 최소화한 조달 구조는 인수 리스크를 원천 차단한 프로페셔널한 설계였습니다.
인수 후 솔로몬은 고유의 부실채권(NPL) 처리 역량을 피인수 기업에 즉각 이식하였습니다.
최고 경영진의 밀착 스킨십으로 노사 갈등을 봉합하며 조직을 안정시킨 결과, 인수 단 6개월 만에 45억원의 흑자 전환에 성공하며 시장의 우려를 불식시켰습니다.
이후 부산 한마음, 전남 나라, 경기 한진저축은행을 차례로 흡수하는 전형적인 '볼트온(Bolt-on) 전략'을 구사하였고, 2008년 KGI증권까지 품으며 계열사 7개, 총자산 5조5,000억원 규모의 업계 1위 종합금융그룹으로 퀀텀 점프하였습니다.
그러나 이 화려한 볼트온 확장의 이면에는 자산 포트폴리오의 비대칭성과 가버넌스 붕괴라는 치명적 부실이 자라고 있었습니다.
부동산 PF 대출에 과도하게 의존한 자산 운용은 2008년 금융위기라는 매크로 쇼크 앞에 무방비로 노출되었습니다.
2008년 말 5.25%였던 고정이하여신비율은 2011년 13.98%로 치솟았고, 2년간 대표이사가 10번이나 교체되는 경영 혼란 속에 2012년 6월 말 PF 연체율은 51.4%까지 폭등하였습니다.
결국 영업정지로 막을 내린 솔로몬저푹은행의 몰락은, 정교한 매수 전략과 공격적인 덩치 키우기보다 사후적인 리스크 헤징과 내부통제 시스템 확립이 M&A의 성패를 가르는 본질임을 보여주는 냉혹한 교훈입니다.
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김영진M&A연구소(SINCE 2000) 대표 김영진 배상